Perakende Ortamında İç Suiistimaller

Marisa Broughton, CPO tarafından yazılan ve orjinali, http://www.ifpo.org/resource-links/articles-and-reports/crime-violence-and-terrorism/internal-fraud-in-a-retail-environment/ adresinde yayınlanan makalenin çevirisidir. Bazı isim örnekleri Türkçeleştirilmiş ve istatistiki bilgiler bölümüne http://www.pinkerton.com/filebin/pdf/2012_Top_Security_Threats.pdf adresinden eklemeler yapılmıştır. 

Perakende ortamındaki iç suiistimallerin ayrıntıları kurumsal ortamlarındakilerden farklı olabilir. Ancak ikisi için de aşırı para kazanma hırsı gibi güdüler ve güvenilir çalışanlar tarafından para ve varlıkların çalınması olayları ortak noktalar olmakla birlikte hırsızlık metodları ve temelleri ve bunları öneyici önlemler farklılık veya benzerlik gösterebilmektedir.

İç Perakende Suiistimali genellikle yazar kasa işlemlerini ilgilendirmektedir. Mağaza ticari malları ve nakit, iadeler, hediye çekleri, iyi müşterilere yazarkasadan yapılan indirimler, müşteri fatura kopyasını müşteriye vermeyip mal iade edilmiş gibi göstermek, kasadan ödeme göstermek, sahte havaleler ve satıcılarla danışıklı muvazaalı işlemlerle çalınmaktadır. Tabii ki, yaratıcı zekasını suç için çalıştıranlar olduğu kadar değişik dolandırıcılık ve hırsızlık metodları vardır; yukarıda sayılanlar en çok rastlanan iç suç türleridir. Bir perakende ortamında tüm çalışanların yazarkasaya ve stoklara erişimi mümkün olmaktadır, bu yüzden de suç fırsatı artmaktadır ve soruşturması ve kontrolü zorlaşmaktadır.

Kurumsal Perakende Suiistimali, ofis seviyesinde oluşmaktadır. Bu tür bir suça iştirak edebilecek kişilerin sayısı, bu kişilerin belli bilgilere erişimi ve bu erişimin düzgün bir şekilde düzenlenip düzenlenmediğine göre sınırlı olabilmekte ve eğer iyi düzenlenirse, bir kişinin tek başına bir hırsızlık yapması imkansız hale gelmesi sağlanmaktadır. Bölümler ve personelin en fazla erişim ve suiistimal fırsatı bulabildiği alanlar Alıcılar Hesabı, Satıcılar Hesabı, Bordrolar ve Satışlar muhasebesidir. Suç fırsatının var olup olmadığının belirlenmesi, şirketin büyüklüğüne, kurumsal kültürüne, yöneticiler ve idarecilerin merkezi veya merkezi olmayan yönetim tarzına bağlıdır.

İç Perakende Suiistimalin Türleri

İade Suiistimali, tam müşteri bilgisi ve/veya müşteri fatura kopyası olmaksızın yapılan iade ve geri ödemelerin yapıldığı sistemlerde ortaya çıkmaktadır. Çalışan tarafından en çok uygulanan metod, mağazada raftan bir ürün alıp bunu fiktif müşteri bilgisiyle iade edilmiş gibi göstermesidir. En çok rastlanılan iade suiistimallerinde müşteri bilgilerinin eksik olması veya fatura veya fişin olmaması karşımıza çıkmaktadır.

“Faturasız (fişsiz) iade”ye imkan veren şirket politikaları, en çok suç işleme fırsatı doğuran durumlar olduğundan oldukça yakından gözlemlenmelidir. Eğer bir müşteri fatura veya fiş ibraz edemiyorsa, iade karşılığında ödeme yapılmadan önce isim, adres, telefon numarası ve iade nedeni gibi bilgileri sağlaması ve resimli kimlik belgesi ibraz etmesi istenmelidir. Özellikle yüksek tutarlı iadelerde müşterilere takip telefonları açılması düzenlenmelidir. Bu “müşteri hizmetleri” aramalarının yapılması, şüpheli iade ve geri ödemelerin tespit edilmesinde gereklidir. Hem müşterinin o ürünü gerçekten alıp almadığının, hem de gerçekten o ürünü iade edip etmediğinin tespit etmesine hizmet etmektedir. Böyle bir hareket tarzı aynı zamanda yönetime müşterilerin ürünleri neden iade ettiklerini ve verilen hizmetin uygun olup olmadığını öğrenme fırsatı verecektir.

Yönetimler genellikle müşterinin memnuniyetsizliğinden korktukları için gevşek bir iade politikasına izin vermektedir. Tam tersine katı bir “faturasız iade yapılmaz” şeklinde politikayı uygulamanın mantıksal gerekçesi, gerçek müşterilerin iadelerde genellikle faturalarını getirdikleri ve ender durumlarda getiremedikleri durumlarda ise mağazanın bu iadeyi gerçekleştirmesinin onlar için bir iyilik olduğu hissine kapılacakları temeline dayanmaktadır.

Aynı zamanda faturalı tüm iadelerin mutlaka gerçek olduğu not edilmelidir. Eğer iade yapılamaz, geri ödeme yapılmaz şeklinde bir politikanız varsa, iade suiistimalinden uzak olacağınız açıktır. Her ne kadar bu (özellikle bir bakkal veya alkollü içecek satılan bir mağazada) daha güç olsa da bir çalışan için daha önce yapılan bir işlemden gerçek müşteri fatura veya fiş kopyasını bulmak imkansız değildir.

Lojistik açıdan uygun olan mağazalarda iade belgelerinin kasiyer yerine müşteri hizmetleri bölümü tarafından düzenlenmesi, kasiyerın tek başına yapabileceği iade suiistimali problemini pratik olarak elimine etmektedir. Bu durumda dışardan bireylerle veya müşteri hizmetlerinde çalışan bir iş arkadaşıyla yapılabilecek bir işbirliği ile iade suiistimali yapılması kesinlikle hala bir ihtimal olarak durmaktadır.

İade suiistimallerini azaltmak için yapılan iade ödemelerinin kayıtlarının aylık olarak tutuması ve iade edilen pahalı ürünler ve iade ödemesi tutarlarındaki düzensiz değişimlerin soruşturulması önerilebilir. Bunun dışında tek bir kişinin iade sürecini tek başına yapmasına izin verilmemesi, iade belgesi üzerinde ikinci bir çalışanın (tercihen daha kıdemli bir çalışan veya yönetici) imzasının mutlaka olması önerilir. Bu tür bir önlemin çalışanın ikinci imzayı tembellik, rahat davranma veya hırsızlık amacıyla taklit etmesini önlemez ama bazı farkındalık eğitimleri ile bu önlem caydırıcı olacaktır. Çalışanları hesapverebilirlik, hırsızlık ve sonuçları hakkında eğitmek, önlemede başarılı olur. Çalışanların imza sahtekarlığının her durumda bir suç olduğunu ve bundan dolayı sorumlu tutulacaklarının farkında olmaları, onların imza sahtekarlığı yapmadan bir kez daha düşünmelerini sağlayacaktır.

Perakende Suiistimalindeki Kırmızı Bayraklar Şunlardır:

·         Sahte olacağı açık isimler (Ö.F. Şen, M.A. Yılmaz, Ali Velioğlu, I.P. Nightly, gibi)

·         Şüpheli veya eksik adresler (Kurnaz Sokak)

·         Müşteri bilgilerinin eksik doldurulması

·         Karalama şeklinde okunmaz el yazısı.

·         Şehirdışı müşteri iadeleri.

·         Yüksek fiyatlı ürünler – faturasız iadeler.

·         Sabah ilk iş olarak yapılan ve tam kapanmadan önce ve/veya satış katında sadece bir kişinin olduğu zamanlarda yapılan iadeler ve geri ödemeler

·         Faturasız iadeler

·         Belli bir çalışanın çalıştığı zamanlarda yapılan yüksek sayıda iadeler.

İndirim Suiistimali, çalışanların yaptığı satın almaları düzgün olarak gözlemleme imkanı vermeye uygun olmayan bir çalışan satınalma sisteminin sonucudur. Sistemde bir suiistimalin önlenmesi için harcama limitleri konulmalıdır. Tüm çalışan satıl almalarının kaydı merkez ofisteki merkezi bir sistemde tutulmalıdır. Bu özellikle çalışanların değişik bölgelerdeki mağazalardan satın alım yapma şansı olduğu çok mağazalı ortamlarda özellikle önemlidir.

İskonto suiistimalleri değişik şekillerde ortaya çıkabilir. Örneğin, bir ürün bir mağazadan personel indirimi ile satın alınabilir ve faturasız olarak başka bir mağazaya bir arkadaş tarafından veya müşteri gibi hareket eden bir çalışan tarafından tam fiyattan iade edilerek bedeli alınabilir. Diğer bir metod ürünleri indirimli fiyattan satın alarak arkadaşlara normal perakende fiyatının altında bir fiyattan satmaktır. Bununla birlikte böyle bir suiistimalde harcama limitlerinin olduğu ortamlarda bu metodla çalınacak para miktarı da limitlidir. Çalışan harcama limitlerinin olmadığı durumlarda dürüst olmayan çalışanlar için kazançlı bir çalışma ortamı yaratılır.

Sweethearting (Akraba-Tanıdık İndirimi), çalışanların tanıdıklarına, akrabalarına bir satışta işlemi yazarkasadan geçirirken etiket fiyatından indirim yaptıkları durumlardır. En iyi önlem çalışanların yazarkasadan inidirimlerinin müdür veya nakit amirinin gizli bir kod ile sisteme müdahalesi haricinde yapılmasına izin vermemektir.

Bu alandaki diğer bir problem kasiyerin bir üründe indirim yapıp müşterinin torbasına başka bir ürünü koymasıdır. Örneğin elma için bir indirim yapılıp torbaya biftek konulması gibi. Böyle bir şeyin yakalanması sadece gözlem kameralarıyla olur. Kasiyerin üstündeki zaman kayıtlı bir video kamera kasiyer tarafından bir suç faaliyetinde bulunulmasına caydırıcı bir önlem olarak hizmet ederken aynı zamanda işlemlerin saat bazlı eşleştirilmesi için yararlı bir soruşturma aracı olacağını söylemek de gerekir. Örneğin; video kamera müşterinin saat 14:00’de bir televizyon satın aldığını görüntüleyecek ve yazar kasa raporu incelendiğinde bir yastık için işlem yapıldığı tespit edilecek.

Satıcı Hırsızlığı kayıpların %6’sını oluşturmaktadır ve muhakkak bir çalışan bu hırsızlığın içinde bir şekilde yer alır. Çalışanların çoğu çok dürüst bir hareket gibi gözüken hareketlerin bir hırsızlığın maskesi olduğunu fark etmezler. Bu durum bir iyi niyet gösterisi veya kibarlık olarak görünen hareketlerle, daha sonra suç ortaklığı veya tehdidin yer aldığı ve çalışanların kendilerini satıcıların isteklerini yapmak zorunda hissettiği durumlarda da ortaya çıkabilir.

Aşağıdaki altı soru bazı çalışanların satıcı avantajına hareket edebilecek riskli adaylar olup olmadıklarının işaretini vermektedir. Bunların kendi başına bir suç veya yanlış olduğu söylenemez ama manipülasyon fırsatına açık durumlardır.

1.       Çalışan beyan edilmeyen bir numuneyi kişisel kullanımı için kabul edecek midir?

2.       Çalışan satıcının bir numuneyi kendi arabasına koymasına izin verecek midir?

3.       Çalışan yönetimin izni olmaksızın satıcıyla bazı iş anlaşmaları yapacak mıdır?

4.       Çalışan işi ve çalışma koşullarından memnun mudur?

5.       Çalışan bir mali stres içinde midir?

6.       Çalışan değiştirilmiş bir yükleme belgesini imzalayacak mı veya buna izin verecek midir?

Satıcıların çalışanları dolandırması için kullandıkları metodlardan başka bir tanesi de zararsız gözüktüğü için çalışanın razı olacağı bir iyilik istemeleridir. Örneğin, Satıcı, çalışandan mesai saatleri dışında teslimat için saçma bir bahane ile bir kereliğine kuralın yok sayılmasını isteyebilir. Diğer bir durumda, Satıcı, çalışandan bir paketi kendisi için saklamasını veya kendisi için bir şeyi teslim almasını, yükleme faturasını imzalamamasını veya doğru olmayan bir faturayı imzalamasını isteyebilir. Sıklıkla Satıcı, kullanmaya uygun çalışanı seçmek argo tabiriyle yemlemek için küçük testler yapabilecek, örneğin çalışanın hasar görmüş malzemeleri kendisine alabileceğini, zaten firmanın hasar görmüş malzemeleri çöpe atacağını söyleyebilecektir. Bunların çalışanın etik standartlardan sapmasını sağlayan küçük oyunlar olduğu hatırlanmalıdır.

Çalışanlar ve yöneticiler için ilişkili taraflardan bir şey almanın da işlendiği farkındalık eğitimleri, bu tür faaliyetleri azaltacaktır. Farkındalık eğitimlerinde, bir Satıcının çalışana kural dışı bir istekle yaklaştığında ne yapılması gerektiği, bu tür isteklerin altında yatan güdüler ve metodların yolsuzluğa bulaşmış Satıcılar tarafından nasıl kullanıldığını da içerecek şekilde anlatılmalıdır. Anahtar nokta çalışanların böyle bir taleple karşılaştıklarında bir geri adım atarak bu şüpheli talebin altında yatan nedenleri ve mantığı sorgulamasıdır. Şirket neden bir ürünü geri almayacaktır? Satıcı firmanın stoklarının kaydını tutmak ve hasarlı ürünleri indirimli fiyattan satmak veya üretici firmaya iade etmek gibi seçenekleri vardır. İkinci olarak bu hareketin kendisiyle ilgili sonuçlarını anlamak zorundadır. Hukuk kurallarını eğip bükmek gibi bir şey yoktur, bir suç işlemeye kalkışmışsınızdır veya kalkışmamışsınızdır. Bir suç gizlenmiş olsa bile hala bir suçtur ve siz bunun hesabını vermek zorunda kalabilir, işinizi kaybedebilir ve hüküm giyebilirsiniz.

Yazarkasa Tahrifi geniş bir suiistimal alanını kapsamaktadır. Bazı çok rastlanılan metodlar, işlem şerit kopyalarını belli bir yerden sonra kesip boş şeritlere bantlayıp değiştirmek, şeritleri hileli olarak feshetmek, geri ödeme gibi göstermek, kasa fazlası veya kasa noksanlığı göstermektir.

Önleme, hem kayıp önleme personeli hem de yönetimin kayıtları tutup, meydana gelen düzensizlikleri soruşturması ile sağlanır. Kasa noksanlıklarına bakıldığında geçmiş 1-2 yıla bakılarak kasa noksanlıklarının sayısı ve ortalama miktarı her mağaza için incelenebilir. Büyük sapmalar incelenip mağaza satışlarıyla karşılaştırılabilinir. Eğer sapmalar mağazanın aşırı yoğun olduğu dönemlerdeyse “insan hatası” bahanesi gerçek olabilir. Buna ilaveten bu ortalamalar normal her mağaza ve farklı yıl için kasa noksanlıklarının tespitinde bir kriter olarak kullanılabilinir. Her zaman bu noksanlıkların kalıplarına bakmak gerekir.

2 TL’lik bir kasa noksanlığını takip etmenin vakti boşa harcamak olduğunu düşünmek saflığına düşmeyin. Birkaç gün sonra kontrol edebilir ve o gün, o saatte, o kasada kimin çalıştığını not edebilirsiniz. Kasa noksanlıklarının kaydını günlük ve haftalık olarak tutmak size mağazada neler olduğu konusunda bilgi sahibi olmak konusunda yardımcı olmakla kalmayıp aynı zamanda bir soruşturma başlatılması durumunda sizi birçok geri plandaki iş için zaman harcamaktan koruyacaktır.

En Büyük Zorluk, Kayıp Önleme Stratejilerinde Yönetimin Tavırlarını Değiştirmektir…

Yönetimin tavırlarını değiştirmek, Kayıp Önleme Yöneticileri için en büyük zorluk ve problemdir. Perakende yöneticileri ve işletme sahipleri, kayıp önleme uzmanları değildir ve kayıp önlemeyi ilgilendiren sorunlar onlara bir sorun olarak gözükmez. Kayıp önleme meslek sahipleri olarak bizim işimiz yönetimi riskler konusunda eğitmek ve tavsiyeler vermek, tavırlarını değiştirmelerinin önemini anlatmaktır.

Bakış açısı farkı bu durumun meydana gelmesini engellemektir. Bir perakende müdürünün işi masrafları azaltmak ve satışları arttırmak etrafında toplanmıştır. Onun odak noktası takım çalışması ve motivasyon yaratmaktır, kayıp önlemeyle ilgili güven sorunları değildir. Değişimi sağlamak için onların düşüncelerinin ahlaki yönde olması için değişiklik yapmak gerekmektedir. Bir koçun düşünce seti bir kanun uygulama görevlisinin üstünde olmalıdır ve kayıp önleme bakış açısından gerçek bu şekilde anlaşılır.

Yıkılması gereken ilk ön yargı, yönetimin çalışanların hepsinin dürüst olduğuna ve çalışkan takım oyuncularının asla çalmayacağına dair algısıdır. Çoğu çalışanın dürüst olduğu bir gerçektir ama uygun şartlar ve fırsatlar verildiğinde iç suiistimaller meydana gelir. Bu mesajı yönetime bir etki yaratacak şekilde taşımak için yönetimin dili olan kar ve zararı kullanmak zorundasınız.

İstatistikler he zaman ilgi çekecektir. Yönetime iç suiistimallerin gittikçe büyüyen tutarları hakkındaki gerçekleri ve istatistikleri sunun. Şu andaki gerçekler şu şekildedir: Bir Pinkerton Araştırmasında 86,000 perakende çalışanıyla yapılan araştırmaya katılanların % 40’ı işyerinden yapılan küçük kasa hırsızlıklarının kabul edilebilir olduğunu söylemiştir. Başka bir araştırmada Sensormatic firmasının sponsorluğunda yapılan Ulusal Perakende Güvenlik Anketi’nde çalışan hırsızlığı toplam kayıpların %41’i olarak hesaplanmıştır. Brandweek Magazine [Şubat.98] sayısında başka bir anket sonuçları yayınlanmış ve bir önceki yılda çalışanların dükkan hırsızlarından 1,1 milyon dolar daha fazla hırsızlık yaptığına vurgu yapılmıştır. 1997’de yapılan ABD Yıllık Perakende Hırsızlık Anketinde, çalışanların dükkan hırsızlarından 10 kat daha fazla hırsızlık yaptıkları ve ortalama olarak bir şirket başına 28 çalışanın hırsızlıktan tutuklandığı bilgisi verilmiştir. İstatistikler, internette ve güvenlik ile ilgili çeşitli yayınlarda (bir kısmı ücretli veya abonelik gerektiren) bulunabilir.

(Makale Dışı Bilgi¹) Bu makale haricinde daha yakın yıllarda yapılan bir araştırmadan elde edilen bilgilere göre 2012 yılında ABD’de çalışan hırsızlığı en önemli 6’ncı güvenlik tehditi olarak karşımıza çıkmaktadır. Çalışan hırsızlığının güvenlik tehditleri arasındaki sıralamasının yıllar içindeki durumu aşağıdaki gibidir:

2012	2010	2008	2003	2002	2001	2000	1999	1998	1997
6	8	5	7	8	6	6	6	1	2

Bu istatistik son yıllarda çalışan hırsızlığının tehdit sıralamasında yükselişe geçtiğini göstermektedir.2Farklı sektörlere göre yapılan araştırmalarda çalışan hırsızlığı, üretim sektöründe 2010 yılında 10’uncu en büyük tehdit iken 2012’de 8’inci sıraya yükselmiştir. Finans sektöründe suiistimal-beyaz yaka suçları 2010’da 6’ncı en büyük tehdit iken, 2012’de 4’üncü sıraya yükselmiştir. Alt yapı hizmetleri sektöründe 2010 yılında 7’inci sıradan 9’uncu sıraya düşmüştür. Bilgi sektöründe 2010 yılında 7’nci sıradayken 2012 yılında 2’nci en önemli tehdit haline gelmiştir. Perakende ticarete baktığımızda ise, 2010 yılında en önemli 2’nci tehdit iken 2012 yılında 3’üncü sıraya gerilemiştir, ancak hala çok büyük bir tehdit olarak yer almaktadır. (Makale Dışı Bilgi¹)

Yönetime diğer perakendecilerin iç problemlerine dair ne yaptıklarının karşılaştırmalı bilgisini sağlayın. Bu tür bir bilgiyi yönetimle paylaşabilirsiniz. Örneğin, X Mağazası, 3 ay önce bir ödül programı başlattı ve bunu başlattıktan sonra 5000 dolarlık çalınan ürünün bulunmasını ve 4 kişinin tutuklanmasını sağladı. Böyle bir bilgiye ulaşmak ve toplamak için zaman ve efor harcamalısınız ama anlatmak istediğinizi anlatmanın en etkili yolu budur.

Yönetim, çalışanların çalmak için suçlarını mantıklı hale getirmenin yollarını bulduklarını bilmelidir. Suç işleyen çalışanların kendilerini birer suçlu olarak görmeme, hata yapan biri olarak görme düşüncesinde olduklarını yönetime anlatın. Yönetime çalışanların hırsızlığı kendilerine mantıklı hale getirdiklerini ve çalmayı haklı görüp çalmaya devam ettiklerini aşağıdaki şekillerde anlatabilirsiniz.

1.       Şirket beni umursamıyor, öyleyse ben de onları umursamıyorum.
2.       Bu büyük bir şirket, birkaç kuruş onları etkilemez.
3.       Şirket zaten belli bir miktarda kayıp bekliyor ve bunu gider olarak vergiden düşecekler veya sigortadan tahsil edecekler.

İletişim çalışanların bu görüş yapılarını değiştirip şirketin iç hırsızlıklar hakkında nasıl hissettiği ve düşündüğünü anlatmak için iyi bir stratejidir. Çalışanlara çalınan birkaç kuruşun şirketi ve nihai olarak onların işini ve verilmeyecek primleri nasıl etkileyeceği anlatılmalıdır. Yönetimin çalışanlardan bilgileri gizleme huyu olsa da, bu tür hırsızlıkların şirkette herşeyi nasıl etkileyeceği ve sonuçlar yaratacağı anlatılması, hırsızlıkla ilgili mantıklı hale getirmeleri sona erdirir.

Yıkılması gereken başka bir önyargı da, yönetimin kayıp önleme sorunlarına zararsız yumuşak olaylarmış gibi yaklaşımıdır. Bir iç hırsızlık suçunun çalışanlarla tartışılması durumunda onların rencide edilmiş hissedeceklerine dair bir yanlış algı vardır. Bu konuda kendilerine soru yöneltildiğinde rencide olması gereken kişiler sadece suçlulardır, çünkü onlar yönetimin bu tip suçları göz ardı etmesini isterler. Farkındalık, çalışanlara şirketin iç hırsızlıklara hoşgörülü davranmayacağına dair bir mesaj verilmesini sağlar. İnsiyatifi ele alan bir tutum, çalışanlara şirketin suçları ciddi olarak ele aldığını ve düşüncesizliğin sonuçlarının ağır olacağını anlatacaktır.

İç Perakende Suiistimalin ana elementi eksik iç kontroller ve/veya nakit ve ürünler ile işlemlerle ilgili zayıf politikalardan kaynaklanan suç fırsatlarıdır. Bir suiistimali ortaya çıkarmaya çalışırken, sistemdeki zayıflıklara (fırsatlara) ve suçun nasıl saklanmış olabileceğine bakmak lazımdır. Buradan yaklaşarak bir ipucu bulabilir ve bunu takip edebilirsiniz.

Soruşturma takımınızın ne kadar iyi olduğundan bağımsız olarak, iç suçlara karşı mücadele, yönetimin desteği olmadan kazanılamaz. Gerçekte en büyük mücadele suçun kendisine karşı yapılan mücadeledir fakat yönetim düşüncesini bir kayıp önleme yönergesine yönlendirmek gerekir.

Çeviren: Besim Çalışkan

1 - Makale Dışı Bilgi Kaynak: 

http://www.pinkerton.com/filebin/pdf/2012_Top_Security_Threats.pdf

Suiistimale Dirençli Bir Örgüt İnşa Etmek

Bu yazı, AICPA (American Institute of Certified Public Accountants – Amerikan Sertifikalı Kamu Muhasbecileri Enstitüsü) liderliğinde Center for Audit Quality (Denetim Kalitesi Merkezi), Financial Executives International (Uluslararası Mali İdareciler), The Institute of Internal Auditors (Uluslar arası İç Denetçiler Enstitüsü), National Association of Corporate Directors (Ulusal Kurumsal Direktörler Derneği) kurumlarının oluşturduğu Anti –Fraud Collaboration (Suiistimal Karşıtı İşbirliği oluşumu tarafından hazırlanan ve 8 Ocak 2015’te yayınlanan Building a Fraud Resistant Organization (Suiistimale Dirençli Bir Örgüt İnşa Etmek)başlıklı webcast sunumunun çevirisidir. Bu webcastin arşiv kaydını buraya tıklayarak 8 Nisan 2015’e  kadar izleyebilirsiniz.

Katılımcılar: Ken Daly (CEO-National Association of Corporate Directors), Karl Erhardt (Senior Vice President & General Auditor – MetLife), Tracy McBride (Vice President, Research & Accounting Policy - Financial Executives International), Rick Ueltschy (Managing Partner, U.S. Audit Services - Crowe Horwath LLP),

Moderator: Cindy Fornelli (Executive Director - Center for Audit Quality)

Kuvvetli Bir Etik Kültürünün Anahtar Öznitelikleri:

Üst yönetim çalışma tarzını ve değerleri belirler

• Şirketin değerlerini belirler ve bunları iletir.

• Çalışanların doğru şeyi yapacaklarına dair bir beklenti yaratır.

• Çalışanların “kötü haberleri” rahatlıkla ileri sürebilecekleri bir ortam inşa eder.

• Şirketler etik performansın kıymetini bilirlerse, vazifeyi suiistimal belirgin biçimde düşük olur.

Çalışanlar Liderlerini Nasıl Yargılar:

• Kişisel karşılıklı iletişim dolayısıyla yapılan deneyimlere göre genel karakter değerlendirmesi

• Kıdemli yöneticilerin krizleri nasıl yönettiği

• Kıdemli liderler tarafından politikalar ve süreçlerin nasıl benimsendiği

Kuvvetli Bir Etik Kültürünün Anahtar Öznitelikleri:

Etik Davranışın Önemini Pekiştirin

• Örnek olarak liderlik edin

• Yıl boyunca mesajlaşmalara hatırlatıcılar ekleyerek akılda kalmasını sağlayın

• “Doğru şeyi yapan” çalışanları şirkette onore ederek bu etik davranışlarını ödüllendirin.”

• İç denetim aktiviteleri davranış kurallarına uyumla ilgili önlemleri de kapsamalıdır.

• Bir sıfır tolerans kuralı uygulamaya geçirilmelidir.

Sorunlar tanımlanmalı, araştırılmalı ve çözülmelidir

• Kuralların ihlali herhangi bir karşı misilleme korkusu olmadan raporlanmalıdır

• Sorunların üst makamlara iletilmesi protokolleri açık olmalıdır

• Yardım Hattı / Acil Durum Hattı Programları olmalıdır

• Kabahatler, kötü idare ve vazifeyi suiistimallerin üzerine vakit kaybetmeksizin gidilmelidir.

• Uygun çare aksiyonları alınmalıdır

• Program faaliyetleri ve faydaları çalışanlarla uygun bir interaktif iletişim sağlanmalıdır.

Bunların sağlanması için COSO İç Kontrol Entegre Çerçevesi ile sağlanacaktır.

1-      Kontrol Ortamı

A.      Dürüstlük ve etik değerlere bağlılık

B.      Yönetim kurulunun icradan bağımsız olması ve iç kontrolün performansını ve gelişimini izlemesi

C.      Yönetimin, yönetim kurulunun gözetiminde, hedeflere ulaşılması için raporlama ilişkilerini, yetki ve sorumlulukları belirlemesi ve gerekli yapıları kurması

D.      Kurumun hedefleri gerçekleştirebilecek uzman personel istihdam etmesi, yetiştirmesi

E.       Hedeflere ulaşılabilmesi için gerekli olan iç kontrol faaliyetlerinin yerine getirilmesinden çalışanların sorumlu tutulması

2-      Risk Değerlendirme

A.      Kurumun hedeflerini, hedeflerle bağlantılı risklerin belirlenmesine ve değerlendirilmesine imkan verecek şekilde açık ve net olarak belirlemesi

B.      Risklerin nasıl yönetilmesi gerektiğine karar verebilmek adına kurum çapında hedeflere ulaşmayı engelleyebilecek nitelikteki risklerin belirlenmesi ve analiz edilmesi

C.      Kurumun risklerin değerlendirilmesi aşamasında suiistimal risklerini de göz önünde bulundurması

D.      Kurumun iç kontrol sistemini önemli ölçüde etkileyebilecek nitelikteki değişiklikleri belirlemesi ve değerlendirmesi

3-      Kontrol Faaliyetleri

A.      Kurumun hedeflere ulaşılmasını engelleyebilecek nitelikteki risklerin etkisinin azaltılmasına katkı sağlayacak kontrol faaliyetlerini belirlemesi ve uygulaması

B.      Kurumun hedeflere ulaşılmasını desteklemek amacıyla kullandığı teknoloji üzerindeki genel kontrol faaliyetlerini belirlemesi ve geliştirmesi

C.      Kurumun kontrol faaliyetlerini politika ve prosedürlerde belirtildiği şekilde süreçlerin içine yerleştirmesi

4-      Bilgi ve İletişim

A.      Kurumun iç kontrolün diğer bileşenlerinin işleyişini desteklemek amacıyla faaliyetleriyle ilgili, kaliteli bilgiyi temin etmesi, üretmesi ve kullanması

B.      Hedefleri ve iç kontrol sorumluluklarını da içerecek bilgilerin kurum çalışanlarıyla paylaşılması

C.      İç kontrol bileşenlerinin işleyişini etkileyen hususların kurum dışındaki ilgili taraflara iletilmesi

5-      İzleme Faaliyetleri

A.      Kurumun iç kontrol bileşenlerinin mevcut ve işler durumda olup olmadığını teyit edebilmek amacıyla sürekli ve/veya özel değerlendirmeler planlaması ve uygulaması

B.      Kurumun iç kontrol yetersizliklerini/eksikliklerini değerlendirerek, uygun ve gerekliyse, üst yönetimi ve yönetim kurulunu da içerecek şekilde, düzeltici aksiyonu almaktan sorumlu taraflara zamanında iletmesi

Yönetim Kurulunca Risklerin Etkin Olarak Gözetimi

Şirket stratejisinde riskleri değerlendirin

• Risk yönetim sisteminin uygun olup olmadığı ve yeterli kaynaklara sahip olup olmadığını belirleyin

• Yönetim kurulunun istediği risk tipleri bilgisini anlamak ve bunlar hakkında yönetimle aynı fikirde olmak için üst yönetimle birlikte çalışın

• Strateji, riskler, kontroller, uyum, teşvikler ve insanlarla ilgili kritik ayarlamaları, değişiklikleri gözlemleyin

İyi Tasarlanmış Bir İhbar Yardım Hattının Anahtar Özellikleri

Adını Gizleme Seçeneği

• Ulusal ve bölgesel kanunlarla uyumlu

• İhbar yardım hattı raporlarının ve sonuç belgelerinin zamanında soruşturulması süreçleri

• Eğilim analizlerinin ve normlarla karşılaştırmanın yönlendirilmesi

• Tüm şirket çapında tüm çalışanların, tedarikçilerin ve diğer üçüncü tarafların kullanımına açık olma

Temel Yargı Eğilimleri

Onaylama önyargısı

• Başlangıçtaki kanaatlerle yoğun olan bilgiye daha fazla ağırlık verme

Aşırı Güven

• Birinin doğru değerlendirme yapma /sağduyu/karar alma kapasitesine aşırı değer verme

Çapalama

• İlk değerden başlayıp daha sonra bu değerden yetersiz düzeltmeler yapma

Geçerlilik

• Kolayca elde edilen bilginin daha güvenilir olarak değerlendirilmesi

Gelişen Piyasalarda En Çok Endişe Veren Etik ve Uyum Risk Faktörleri (Brezilya, Çin, Hindistan, Rusya vb)

Suiistimale Dirençli Küresel Bir Kültür Nasıl İnşa Edilir

Küresel düşünün, yerel hareket edin

• Yerel adetlere göre bir etik ve uyum eğitimi tasarlayın

• Şirket davranış kurallarının neden yerel uygulamalardan faydalı olabileceğini açıklayın

• Anahtar finansal ve operasyonel pozisyonları o ülkedeki güvenilir yabancılarla doldurun.

Anahtar Noktalar

• Suiistimal riski ve suiistimal karşıtı eforlar toplantı gündemlerinde daha öne çıkacak şekilde yerleştirilmeli

• Daha fazla aksiyona yönelik yönetim kurulu raporları hazırlayın

• Açık iletişim önem taşır

• Yönetimin proaktif olması gerekir

Çeviren: Besim Çalışkan
19/01/2015

Akio Morita'nın Bilgelik Dolu Sözleri Kurum İçi Kontrol Ortamına Işık Tutuyor

Akio Morita, Sony Corporation'un kurucusu. Benim üniversitede okuduğum zamanlarda (1985-1990) İşletme okuyanların dilimizden düşüremediğimiz Japon Mucizesini yaratanlardan biri. O zamanlarda bir Sony Walkman sahibi olmak gençler için çok önemliydi. Gençlerin ne istediğini bilen bir düşünen kurum yaratan kişi, Akio Morita. Şimdinin gençleri (ve genç kalanları) için de Sony'nin başka bir muhteşem ürünü Playstation'lara sahip olmak çok önemli. Yani, Akio Morita, 1999 yılında hayata gözlerini yummuş, ama onun yarattığı düşünen kurum Sony, hala düşünmeye devam ediyor.

Sony Corporation'u böyle devamlı düşünen ve geliştiren bir kurum haline getiren nedir diye düşünmek gerekiyor. Bizim iç denetim ve iç kontrol eğitimlerinde anlattığımız kurum içi kontrol ortamının ipuçlarını Akio Morita'nın sözlerinden anlamaya çalışacağız.

Öncelikle, kurum içi kontrol ortamı nedir bir onu hatırlayalım. Kontrol ortamını oluşturan şeyler, bir işletmede, yönetim kurulu (board of directors - bu arada aslında doğru tercüme olan yönlendiriciler kurulu olarak adlandırılmalı) ve üst yönetimin davranış ve tutumları, yönetim felsefesi ve iş yapış tarzı, çalışanların kontrol bilinci, dürüstlük ve etik değerler, çalışanların yetkinliği, işletmenin organizasyon yapısı, yetki ve sorumlulukların dağılımı yani hesap verebilirliğın sağlanması ve son olarak da insan kaynakları politika ve uygulamaları.

Gördüğünüz gibi kurum içi kontrol ortamının temelinde İNSAN var.

Şimdi sizin için seçtiğim Akio Morita'nın 3 sözünü ve bu sözlerin kontrol ortamına katkılarını anlatmak istiyorum.

Akio Morita'nın sizlerle paylaştığım ilk sözü:  

"Ne kadar başarılı, iyi, zeki ve usta olursanız olun, işinizin geleceği, çalıştırdığınız insanların elindedir."

 

Bu sözü, özellikle başlangıçta, kendi zeka, ustalık ve diğer iyi özellikleriyle işlerini hiç yoktan var ederek kuran Türk işadamlarının dikkatle okuması gerekiyor. Başlangıçta sadece kendinizin ustalığı, bilgisi, çabaları ve fedakarlığı ile kurduğunuz işiniz gayretlerinizin ilk meyvelerini veriyor, kazanmaya ve müşteri sayınızı arttırmaya başlıyorsunuz. Müşteri sayınız artarken bu müşterilerin coğrafi dağılımlarındaki değişiklikler de artmaya başlıyor. Bu noktada vermeniz gereken karar, müşteri tabanınızdaki bu artışı sadece kendi çalışmanızla mı karşılamaya çalışacak ve büyümek yerine kendi çabalarınızla olabildiği kadar bir müşteri hacmiyle mi yetineceksiniz, yoksa kendi zekanız, bilginiz, ustalığınız ve becerinizle yarattığınız işinizi başkalarıyla birlikte yapmak için eleman veya ortak mı alacaksınız? Örneğin bir baklava ustasısınız. Tek başınıza günde maksimum 3 tepsi baklava yapma kapasitesine sahipsiniz. İşinizde gerçekten de ustasınız ve özenle seçtiğiniz malzemeler de sizin ustalığınızla birleşince gerçekten çok beğenilen baklavalar ortaya çıkıyor. İsminiz duyulduğu için artık günde 3 tepsi baklavayı rahat rahat satabiliyorsunuz. Nihayet tam kapasite çalışıyorum derken, bir de bakıyorsunuz ki artık müşteriler kuyrukta bekliyor ve önümüzdeki 1 ay için tüm kapasiteniz için sipariş almış durumdasınız. Hatta müşterilerinizden 1 ay beklemek yerine baklavanıza daha fazla para ödemek niyetinde olanlar ve gelen talepler, baklava arzınızı arttırmak yönünde size önemli sinyaller veriyor. Ya, kendi başınıza günde 3 tepsi baklava ile devam edecek ve kendi ustalığınızın ve malzeme seçme becerinizin garantisiyle aynı kalitede baklavaları üretmeye devam edebilir veya ben ustalığı, becerileri, zekası benim kadar iyi elemanlar veya ortaklar bulabilir ve günde 3 tepsi yerine 6, 9, 12 veya daha fazla baklava üretip satabilirsiniz. Bu büyüme böylece devam edebilir ve ileride Güllüoğlu gibi bir baklava mağazaları zincirine sahip olabilir, hatta baklava yanında başka yan ürünler de satabilirsiniz. Bu büyüme kararında önemli bir nokta var yukarıda da bahsettiğim gibi. Ya, kendi becerileriniz, ustalığınız ve zekanızla kendi ürün ve hizmet kalitenizden emin olarak aynı üretim ve satış hacminde kalacaksınız, ya da sizin zekanız, ustalığınız, becerileriniz ve bunlarla birlikte sizin ürün ve hizmet kalitesi amaç ve hedeflerinizle üretim ve satışı gerçekleştirecek elemanlar bulma ve çalışma sistemi kuracaksınız. Zira, bu büyüme kararını aldığınızda sadece sizin ustalığınız, zekanız, malzeme seçme özeninizle üretilen baklavaları satın alan eski müşterilerinizi yine sizin adınızı taşıyan ama başka ellerden çıkmış kötü kalitede baklavalardan dolayı kaybetmek istemezsiniz. Bu arada satın almada, ödemelerde ve tahsilatlarda çalışanlarınızın sizin kadar dikkatli ve özenli olmasını ve ayrıca sizi kandırmayacağından emin olmayacağından yani dürüst olduklarından da emin olmak istersiniz.Çünkü bilirsiniz ki, gözünüz gibi koruduğunuz işinizin geleceğini korumak için çalışanlarınız da sizin gibi düşünmeli, sizinle aynı amaca doğru koşmalı, sizin kadar usta, becerikli, yetkin, zeki, özenli, dikkatli ve dürüst olmalıla. Tamam belki bu bir ütopya diyebilirsiniz belki ama bir iş sahibi olarak aynı amaca koşan, usta, becerikli, zeki, dürüst, özenli bir ekip kurmak ve bu ekibi böyle tutmak bir ütopya değil. Kurum içi kontrol ortamınızı temelde çok iyi bir şekilde oturttuğunuz zaman, risk değerlendirmeleri, kontrol faaliyetleri, bilgi-iletişim, gözleme faaliyetlerini kullanarak işinizin büyük sapmalar olmadan amaca ulaşmasını sağlamış olacaksınız. Ama öncelikle temelde işinizin geleceğini emanet ettiğiniz etkin, etik değerlere sahip, dürüst, iyi eğitimli İNSAN'lardan seçtiğiniz çalışan kadronun var olabilmesi için gereken kurum içi kontrol ortamını kurmak gerekiyor.

Akio Morita'nın bu sözü, gerçekten de kurum içi kontrol ortamının olması gereken en önemli özelliklerinden birini anlatıyor. Çalışanlar arasında ihtilafların yaratılması, çalışanların ortak kurumsal amaçlar için birlikte çaba göstermesinin önündeki en büyük engellerden biridir. Kurumlarda çalışanlar arasında çatışma olması, kurum çalışanları arasında çeşitli klikleşmelerin olması genellikle bir çok kurumda olan şeylerdir. Ancak bu çatışmaların veya klikleşmelerin yönetilmesi konusunda uygulanacak çatışma yönetimi konusunda yönetimin gerçekten çok dikkatli olması gerekir. Zira yönetilmeyen çatışmalar, kurumda herkesin kendi bireysel amaçları yolunda gitmesine ve kurumun amaçlarının sahiplenilmemesine yol açacaktır. Kurum içi kontrol ortamında kurum çalışanlarının çıkar çatışmalarının önlenmesi, çalışanlar arasında ihtilafların çıkmaması için önemli bir hareket tarzıdır. Çatışma yönetimi konusunun önemine üniversitedeki Davranış Bilimleri dersinde hocalarımız çokça değinmişti. Bu dersi 2 sene üstüste aldığım için çok iyi öğrenmek zorunda kalmıştım. Çatışma Yönetimi, yönetimde olması gereken temel yönetim becerilerinden biridir. Her işletmede muhakkak ki çalışanlar arasında çatışmalar olacaktır. İşletmelerde, çalışanların oluşturduğu çeşitli gruplaşmalar (klikleşmeler) da olabilecek ve kişiler arasında olduğu gibi bu gruplar arasında da çatışmalar olabilir. Birbirine zıt değerler, perspektifler, kişilik farklılıkları, kıt kaynaklar ve karşılanmayan gereksinimler çatışmayı doğurur. Kurumlarda çalışanlar arasında özellikle rekabet nedeniyle çıkan çatışmaların yönetimi önemli iken, kurum içinde ihtilaflar, çıkar çatışmaları çıkarmanın kurum için ne kadar tehlikeli olduğunu tahmin etmek çok kolay. İhtilaf kelime anlamı olarak çatışma anlamına gelmektedir. Kurum içinde çatışma yaratmanın belli bir dinamizm sağlayacağı yönünde bazı düşünceler de olduğu için bazı yönetimler ihtilaf yani çatışma çıkarma yoluna gidebilmektedir. Ama unutulmaması gereken, kurum içinde bir çatışma ortaya çıkardığınız zaman elinizde çok iyi yönetmeniz gereken bir çatışmanız olacaktır. Çatışmaların sonucunda çalışanlar, geri çekilme, kabullenme, göz ardı etme, inkar etme, sataşma, bağırma, kavga etme ve tehdit etme gibi fiillere başvuracaklardır. Kurum içinde dinamizm yaratmak için ortaya çıkardığınız çatışma, kurum içinde çok değerli bazı çalışanlarınızın kişilik özelliklerinden dolayı geri çekilmelerine, çatışmadaki diğer tarafların kurum geleceği için yanlış olan görüş veya uygulamalarını kabullenmelerine neden olacaktır. Tabii ki, çatışmanın kurum içi huzur ortamını bozması ve kavgalara neden olabilecek olduğunu da unutmamak gerekir. Kurumlarda yönetimlerin işi ihtilaflar, yani çatışmalar yaratmak değil, zaten her toplulukta bireylerin farklılıklarından dolayı çıkması muhtemel olan çatışmaların iyi bir şekilde yönetilmesi ve bu çatışmaların kurum içinde bireylerin ortak amaçları sahiplenme konusunda geri çekilme, yanlışları kabul etme gibi sonuçlanacak davranış tarzlarının ve kavgalarının engellenmesidir.

Yukarıdaki söz, kurum içi kontrol ortamında İNSAN'ın öneminin ne kadar büyük olduğunu anlatan en güzel sözlerden biri belki de. Devletin düzenlemeleri ne kadar işletmenizin lehine olursa olsun, bu düzenlemelerin getirdiği olumlu şartları gerçeğe dönüştürecek gücün yetkin, eğitimli kişilerden seçilen ve etik değerlere bağlı olan çalışanlar olduğunu anlatıyor. Devletler, ülkede ekonominin gelişmesi, bir yatırım ortamının sağlanması ve uzun vadeli ülke programlarına göre doğru bölge ve sektörlere yatırım yapılması için kolaylaştırıcı, cesaretlendirici bazı düzenlemeler yapabilirler. Ancak bu planlar bu yatırımları yapan işletmelerin başarılı olmaları için yeterli değildir. İşletmeleri başarıya götüren insanların yaptıklarıdır. Her geçen gün kanunlarda yapılan değişiklikler, işletmeleri yakından ilgilendirebilmektedir. Vergi kanunu, ticaret kanunu, bölgesel ve sektörel teşvikler, finansal piyasalarda yeni yapılanmalar ve enstrümanlar, işletmeler için hem yeni fırsatlar da doğurmaktadır. Ama bu fırsatları değerlendirebilecek olan işletmeler, ancak güçlü bir insan kaynağı olan işletmelerdir. Aksi takdirede, tüm bu yenilikler, işletmeler için bir yenilik değil, bir risk olarak işletmeleri tehdit edecektir. Devletlerin yaptıkları planlar, uzun süreli programlar, kurdukları yeni piyasalar, getirdikleri yatırım teşvikleri, ülkelerarasında yaptıkları ticareti geliştirme anlaşmaları, sadece bu değişiklikler için zaten hazır kaliteli bir insan kaynağı olan veya, bunun için gerekli bir insan kaynağını biraraya getirip, bir ekip kurabilecek güçte olan işletmeler için bir fırsat olacaktır. Yıllardır Avrupa Birliği'nin hibe ve kredileri ile ilgili olarak Türkiye'de AB'nin sağladığı bu hibe ve kredileri alabilecek projeler yaratılamadığı için bu hibe ve kredilerin kullanılmamasından dolayı zaman aşımına uğradığını duyuyoruz. İşte size yararlanamadığımız AB Hibe ve Kredilerini anlatan birkaç haber linki:

http://ekonomi.haber7.com/is-dunyasi/haber/1008592-turkiye-ab-hibelerinden-yeterince-yararlanamiyor

http://www.yildizhaber.com/ayrinti.php?katid=5&id=24239

http://www.kirsehirtv.com/1442_AB-Projeleri-yuksek-meblagli-hibelerinden-yararlanamiyoruz-.html

http://www.kobikredileri.net/manset/avrupa-birligi-hibeleri.html

http://www.aktifhaber.com/150-milyon-euro-hibe-abye-geri-dondu-449970h.htm

Aslında işadamlarının bu hibe ve kredilerden haberi olması için devlet, elinden geleni yapıyor. Birçok ticaret ve sanayi odası, esnaf odaları, iş adamları dernekleri gibi kuruluşlar bu konularda farkındalığı arttırmak için etkinlikler düzenliyor ama hala kullanılmadığı için AB'ye geri dönen hibeler haber olmaya devam ediyor. Bu hibelerden yararlanabilecek projeler üretebilecek kalitede bir insan kaynağı istihdam edilmediği takdirde, devlet ne yaparsa yapsın boş dedirtecek bir manzara çıkıyor karşımıza. Uygun kalitede proje üretilemediği için geri dönen AB hibeleri, Akio Morita'nın "Devletin, hiçbir teorisi, hiçbir planı, hiçbir sistemi, bir işletmenin başarısını temin etmez, bunu sadece insanlar başarır" sözünün ne kadar doğru olduğunu bize gösteriyor. Kurum içi kontrol ortamının olmazsa olmaz kurallarından biri olan eğitimli, yetkin bir insan kaynağı olmadan, işletmeler devlet onların yoluna ne büyük fırsatlar da açsa, başarıya ulaşamazlar.

Akio Morita'nın işadamlarını yönlendirecek daha birçok güzel sözü var. Bu sözlerden, iç kontrollere, kurumsal yönetime, işletmelerde etik değerlere yönelik olanlarını ileride de paylaşmaya devam edeceğiz.

Besim Çalışkan