İç Denetim Departmanınızın Paydaş Desteğini Kaybediyor Olduğunu Gösteren Beş Kırmızı Bayrak

Richard Chambers'ın Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü'nün Web Sitesindeki (Chambers on the Profession) "Chambers’tan Meslek Üzerine" isimli blogunda 1 Temmuz 2013'te paylaştığı "Five Red Flags That Your Internal Audit Department May Be Losing Stakeholder Support" başlıklı yazısını aşağıdaki şekilde sizler için çevirdim.

Richard Chambers, CIA, CGAP, CCSA, CRMA, iç denetim mesleği üzerine kişisel bilgi ve düşüncelerini paylaşıyor.

Paydaş desteği, iç denetimin hizmet ettiğimiz organizasyona değer katmak ve katkıda bulunma kabiliyeti için yaşamsal önemdedir. İç denetim yöneticiler ve onların elemanları paydaşların beklentilerini karşılamadıkları zaman, geçmişte elimizde olması hoşumuza giden desteğin elimizden kayıp gittiğine dair bazı tipik işaretler ve erken göstergeler ortaya çıkar.

Birleşik Devletler Ordusu’nda iç denetime liderlik ettiğim yıllar boyunca bu senaryonun birçok defa oynandığına şahit oldum. Bunun kurumsal sektörde de aynı şekilde meydana geldiğini gördüm. Meslektaşlarımın çoğu gibi, ben de haleflerimin paydaşlarla bağlantılarını kaybettiği noktada iç denetim fonksiyonunu devraldım. Bu suretle, işaretleri gördüm. Nasıl göründüğünü biliyorum ve bazılarını sizinle paylaşabileceğimi düşünüyorum:

1. Donuk Cevaplar. Eğer paydaşların sizin risk değerlendirmenizi tamamlamasında zorluklar yaşıyorsanız, bir problem vardır. İdareciler ve yönetim kurulu üyeleri uykularını kaçıracak şeyleri her zaman bulurlar. Eğer kaygılarını sizinle paylaşmıyorsalar, bu, sizin onların tarafında hareket ettiğinize veya sizin ve takımınızın onlara hitap edecek yetenekte olduğuna inanmadıkları anlamına gelebilir.

2. Telefon hiç çalmıyor. Değer katmak, her iç denetim fonksiyonu için uzun dönemde başarının anahtarıdır. Eğer idareciler ve işletme birim liderleri iç denetimin değer kattığına inanmıyorlarsa, sizi nadiren problem çıktığı zaman veya iç denetimin girdisi ve görüşünün gerekli olduğuna inandıkları zaman arayacaklardır. Eğer telefonunuz çalmıyorsa, bağlantılarda bir problem olabilir.

3. Kopmuş cumhuriyetler. İç denetim artan bir şekilde savunmanın üçüncü kademesi olarak adlandırılmaktadır, kesik çizgili savunma hattı değil. Kuvvetli bir iç denetim fonksiyonu tek bir sesle konuşur. İşletme birimleri kendi denetim takımlarını yaratmaya (veya iç denetimin yapabileceklerini yapacak kendi elementlerine sahip olmaya) başladıkları zaman muhtemelen sizden almak istediklerini alamıyorlardır.

4. Kaynak kesintisi. Şirketler önem verdikleri şeylere yatırım yaparlar. Eğer bir organizasyonun bütçesi yönetim kurulunda tümden kesintiye uğruyorsa, bu başka bir şeydir. Ama eğer sizin bütçeniz diğer departmanlarla orantısız bir şekilde kesintiye uğruyorsa, bu artık sizin ihtiyaç duyduğunuz paydaş destek seviyesinden yararlanamayacağınızın oldukça açık bir göstergesidir.

5. Dış kalite değerlendirme sizin görüşünüz değil. IIA’in Uluslar arası Mesleki Uygulamalar Çerçevesi’nin 1312 nolu Standardı iç denetim departmanlarının en azından beş yılda bir dış kalite değerlendirmesi yaptırmasını gerektirmektedir. İç denetim asla bu değerlendirmenin yaptırılması proaktif olarak bastırmayan taraf pozisyonunda olmamalıdırlar. Eğer paydaşlar bağımsız olarak bir kalite değerlendirmesi başlatıyorlarsa, bu muhtemelen onların kaygıları olduğunu ve bir doğrulama ihtiyacı duydukları anlamına gelir.

 İşte bunlar benim gözlemlediğim bazı noktalar. Şimdi sorular geliyor: Treni tekrar rayına sokmak için ne yapabilirsiniz? Beni tanıyanlar cevabımı sürpriz bulmayacaklardır. Bence en iyi başlangıç noktası odadaki fili kabullenmek ve “Sizin ihtiyaçlarınızı ve beklentilerinizi karşılamayabildiğimizi anlıyorum, ve kendimizi daha iyi bir iş çıkarmak için tekrardan taahhüt altına sokuyoruz” demektir.

Açıklık arayın. Kuvvetli yanlarınız ve zayıflıklarınızla ilgili dürüst geri bildirimler alın ve iç denetim fonksiyonunun daha efektif hale getirilmesi için paydaşların yardım etmesini sağlayın.Olumlu sonuçlarınızda onlara da hak verin. Sadece daha iyisini yapacağınızı deklare etmeniz yeterli değildir. Paydaşlarınızı da sürece dahil etmelisiniz.

Rehabilitasyon süreci zor olabilir. Fakat bir probleminizin olduğunu tanımanız, savaşın yarısıdır.

Siz ne düşünüyorsunuz? Eminim siz de böyle bir güven krizi ile mücadele etmek zorunda kalmış veya bunu başka bir organizasyonda gözlemlemişsinizdir. Nasıl sonuçlandı? Gözden düşen bir iç denetim takımının paydaşlarla nasıl tekrardan bağlantıya geçtiğine dair sizin görüşlerinizi duymaktan isterim.

Orjinali:http://www.theiia.org/blogs/chambers/index.cfm/post/Five%20Red%20Flags%20That%20Your%20Internal%20Audit%20Department%20May%20Be%20Losing%20Stakeholder%20Support

Çeviri ile ilgili olarak farkettiğiniz hatalar olursa, düzeltilmesi için lütfen bc@besimcaliskan.com adresine email atınız.

This article was reprinted with permission from InternalAuditorOnline.org blog, "Chambers on the Profession" (July 1st, 2013), published by The Institute of Internal Auditors, Inc., www.globaliia.org

Bu makale, Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü, www.globaliia.org tarafından yayınlanan InternalAuditorOnline.org "Chambers on the Profession" (1 Temmuz 2013) blogunun izniyle yayınlanmıştır.

Etik Bir İç Denetim Liderinin Yedi Özniteliği

Richard Chambers'ın Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü'nün Web Sitesindeki (Chambers on the Profession) "Meslek Üzerine Chambers" isimli blogunda 1 Nisan 2013'te paylaştığı "Seven Attributes of the Ethical Internal Audit Leader" başlıklı yazısnı aşağıdaki şekilde sizler için çevirdim.

Richard Chambers, CIA, CGAP, CCSA, CRMA, iç denetim mesleği üzerine kişisel bilgi ve düşüncelerini paylaşıyor. 

Her meslek, etik davranışı, üyelerinin hesap verebilirliği için bir köşe taşı haline getirir. İç denetçiler farklı değildir ve biz bu açıdan kendimizi çok yüksek standartlarla bağlı kılmış durumdayız. Bu, dürüstlük, objektiflik, gizlilik ve mesleki yeterlilik ilkelerine dayanan etik kurallarını da içeren Uluslar arası Mesleki Uygulama Çerçevesi ile tasdik edilmiş durumdadır. Kuralların önsözünde belirttiği gibi “Yönetişim (kurumsal yönetim), risk yönetimi ve kontrolle ilgili objektif güvencenin üzerine kurulu olduğu güveni esas alan iç denetim mesleği için bir etik kuralları manzumesi geliştirilmesi, gerekli ve uygundur.”

Bu bizim kendimizi kurumlarımızda “güvenin bekçileri” ve kendilerimizin etik yanlış davranışlarda bulunmaktan ziyade etik suiistimalleri ortaya çıkaracak profesyoneller olarak görmemiz için temel nedenlerden biridir. Buna rağmen gerçeklik düş kırıklığına uğratabilir. 17 Mart’ta düzenlenen 70 İç Denetim Yöneticisi’nin katıldığı Audit Executive Center (Denetim Yöneticileri Merkezi) yuvarlak masa toplantısında katılanların %32’si kendi iç denetim birimlerinde etik olmayan hareketlere tanık oldukları veya ortaya çıkardıkları bilgisini paylaşmışlardır.

Güvenin bekçisi olma emelimizin hakkını verebilmek için, iç denetim liderleri, mesleğin geride kalan diğerleriyle aralarına ayıran bir çizgi çekmelilerdir. Etik davranışın ne olduğunun aranmasında, iç denetim liderliğinin standart etik davranışın sağlanmasında model olarak kullanılabilecek yedi özniteliği tanımladım.

Dürüst — Bu etik davranışın en ham halidir. Diğer tüm öznitelikler bundan çıkmıştır ki bir kişi doğruluk içinde hareket etmeye gönüllü olmadıkça etik olarak nitelendirilemez.

Cesur — Dürüst olmak her zaman kolay değildir. Bunun için WorldCom’da içerdeki ihbarcı olan Cynthia Cooper örneği en iyi örnektir. Durum, kişisel ve mesleki tehlikelerle yüklü olmasına rağmen, o, paylaşılması gereken gerçek ile ileri bir adım attı. Şu anda kolaylıkla bunun yapılması gereken en doğru şey olduğu söylenilebilir,  ancak bunu gerçekten yapmak için çoğu kez cesaret gereklidir.

Sorumlu — Hiçbir şey bir bireyin etik davranma taahhüdünün algılanmasına iki yüzlülükten daha fazla zarar veremez. “Benim dediğim kadar etik ol, benim etik olduğum kadar değil” sözü, kötü bir ün için yeterli nedendir. Yukarıda sözü geçen anket, iç denetimde iki yüzlülükle ilgili sonuçları göstermemekle beraber, hareketlerimizden ve hareketlerimizin sonucundaki algılamalardan sorumlu olduğumuzu temin etmek açısından daima uyanık olmak zorunda olduğumuzu göstermektedir.

Anlayışlı — Dürüstlük, umutları, hayalleri ve duyguları olan insanlarla birlikte çalıştığımızın farkındalığıyla desteklenmelidir. Sorumlu olma kısmı, yaptıklarımızın başkaları üzerindeki etkilerinden sorumlu olmayı da içermektedir. Bu bizim sorunlardan kaçmamız anlamına gelmez. Ama, gerçekler söylendiğinde başkalarına saygı ve şefkatle davranmamız gerektiği anlamına gelir.

Güvene Layık — Eğer bir güven inşa edemediysek, dürüstlüğümüz ve cesaretimizin bir faydası yoktur — sözlerimiz, düşüncelerimiz ve inançlarımız duyulmayacaktır. Güvene layık olmanın gerçek anlamı başka bireylerin güvenine layık olmak demektir. Bu da bizim o güveni üzerine yerleştirebilecekleri bir temel tesis edecek olan bir etik davranış geçmişi inşa etmemiz gerektiği anlamına gelmektedir.

Saygı Duyulan — Herşey saygı ile birlikte gelir. Eğer insanlarla dürüst iseniz, eğer onlara empati ile davrandıysanız, eğer cesur olduğunuzu gösterdiyseniz, eğer etik bir lider özniteliklerini sergilediyseniz, size saygı duyulacaktır. Ve bu saygı onların size etik davranış modeli olarak bakacakları anlamına gelmektedir.

Etkin — Bu, etikle ilgili gizli üzerinde çok az düşünülen bir özellik olarak söylenilebilir. Eğer, sadece tepkisel bir davranış ile hareket ediyorsanız, etik sözleşmenin sadece bir kınsımı gerçekleştiriyorsunuz demektir. Geçmiş davranışlarımızdaki dürüstlük ve cesaret önemli olduğu kadar, geleceği gözlemek ve olayların nasıl önlenebileceğine dair dürüst ve cesur raporlama yapmak da onun kadar önemlidir. Etkin olarak davranmak, etiğin en derin halini sergilemek, işler kötü gitmeden, işlerin iyi gitmesini temin etmek için çalışmak, çabalamak demektir.

Ve eklenecek bir son ve çok önemli nokta daha var. Liderlik kelimesini kullandım. Oysa ki, bu, benim iç denetimde resmi olarak lider olarak görevlendirilmiş olanlara karşı bir söylemde bulunduğum anlamına gelmez. Tüm iç denetçiler, liderlik göstermek için bir yetkiye sahiptirler.  Ve tüm iç denetçiler, bu özellikleri sergileme ihtiyacını anlamalı ve iç denetimin  kendisini daha yüksek etik standartlarla sorumlu tutan bir meslek olarak idrak edilmesinin teminine yardım etmelilerdir.

Orjinali: http://www.theiia.org/blogs/chambers/index.cfm/post/Seven%20Attributes%20of%20the%20Ethical%20Internal%20Audit%20Leader 

Çeviri ile ilgili olarak farkettiğiniz hatalar olursa, düzeltilmesi için lütfen bsmclskn@gmail.com adresine email atınız.

This article was reprinted with permission from InternalAuditorOnline.org blog, "Chambers on the Profession" (April 1, 2013), published by The Institute of Internal Auditors, Inc., www.globaliia.org

Bu makale, Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü, www.globaliia.org tarafından yayınlanan InternalAuditorOnline.org "Chambers on the Profession" (April 1, 2013) blogunun izniyle yayınlanmıştır.